29. Becky：野火责任和公共事业投资的风险管理
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Becky Quick：这个问题来自犹他州莱顿的Matthew Teisac。他说："针对未来西部电力公共事业公司因野火可能产生的潜在责任，请谈谈你们的策略，如何保护我们的公司？"
Warren Buffett：这是个很好的问题。我们过去犯了些错，在2005年收购PacifiCorp时。Walter Scott、David Sol和我自己，三个从骨子里信奉资本主义，拿自己钱做决策的人，我们犯了一个错误，没有将收购的业务按所在的七个州进行拆分。收购时它是一个整体，没有按州划分，而我们保留了相同的结构。这是个重大错误。
国家的每个地区都需要电力，但有些地方允许私营电力公司运营可能是非常不明智的。在民主制度下如何解决这个难题，我们拭目以待。但照目前来说，这就是事实。Greg？
Greg Abel：现实是，无论野火是否发生，围绕野火的风险，都不会消失，我们知道这一点。这种风险可能每年都在增加。但我们能做的是降低该风险对我们的系统和基础资产的影响，以及不幸随之而来的责任。我们不能消除风险，但我们可以降低它。
我们在西部的团队正在所有能源基础设施中应对这一问题，因为野火现在已经在德克萨斯州和全美各地频发。我们都非常关注如何管理这类风险。我们首先从资产管理入手，考虑我们的钱投向了什么地方的资产，如何维护这些资产。我们试图确保这些资产要么不会引发火灾，要么甚至能强化系统以抵御火灾。这是非常考验运营的重点。
然后我们甚至更进一步，Warren和我已经讨论过很多次了。电力公司已经开始识别极端天气事件的特征，正如Warren谈到了内布拉斯加州发生风暴，西部同样在发生类似的极端天气。面对这些情况时，基于对潜在事件的预期，我们已经很擅长判断是否必须调整系统管理方式并采取断电措施。
但我们还有件事没解决，这与我们2020年在PacifiCorp经历的重大事件有关，我们没有在火灾接近时断电。我们的员工和整个管理团队一生都被训练要让灯保持亮着，他们最不想做的事就是关灯，让系统断电。
在那件事之后，当我们考虑如何推进资产管理和降低风险时，我们作为一个团队认识到必须对这些资产进行断电处理。所以，现在只要火灾逼近到一定英里数内，我们就会断电，因为我们不想助长火灾蔓延，也不想伤害任何用户或因此造成伤亡。这就是我们现在必须带领团队管理一种不同的风险。现在的焦点不是“让灯亮着”，而是保护公众安全，并确保火灾不会进一步蔓延。
所以，我们现在已经做到这一步，但据我所知，如果有误请指正，我们可能是目前唯一一家（或者说我们旗下的公用事业公司是唯一）采取这种做法的公司。我们十分坚信这种做法。
Becky？
Becky：我能追问一下吗？如果你们主动断电，导致医院停电，有人因此丧生，这难道不会让你们面临其他风险吗？
Greg Abel：幸运的是，这确实是我们经常处理的问题，因为我们偶尔会发生意外停电。当考虑关键基础设施建设时，这是个很好的问题，我们也在不断重新评估。关于如何应对这种情况，我们确实收到很多来自客户群体的反馈。
虽然我们并不希望经常遇到，但停电确实是我们不得不做的常规处理工作。每当停电发生，我们都要确保医院能正常运转，急救系统能及时响应，等等。当然，这里面确实存在风险。所以，我们花了很多时间去教育消费者和客户群体。我们解释会发生什么，了解他们的特殊情况，以及我们如何才能最好地解决这些问题，这样我们就可以避免承担其他的责任。
断电涉及很多工作要做。把这个问题推演到最后一步，Warren刚刚在谈及能源政策时从总体上触及到这点，我们必须与州和监管机构合作，确保他们了解，这些额外风险从来不是我们最初投资公用事业公司时，希望承担或预想到的风险，也不是任何投资其他能源公司的投资者们设想的风险。
你通常为承担与该资产相关的明确风险赚取一个给定回报，而前述风险已经远远超出范围。我们不赚取这类回报，也不可能赚取足够大的回报来覆盖这些风险。所以不仅仅是解决回报方面的问题。我们确实必须解决风险方面的问题，这意味着我们与监管机构和州立法者合作，找到正确的答案。这将是一个持续过程，没有银弹，但我们的电力公司团队认识到野火的基本风险不会消失，每天都在努力减少这种风险。
Warren Buffett：有些问题无法解决，我们不应该将投资者的钱用于处理我们不知道解决方案的事情。你可以提出论点，但当你与州或联邦政府打交道时，这是一个政治决策。
如果人们处于一种终将失败的状况，最重要的是退出。人们尽可能好地陈述自己的理由。但如果最终没能掌握话语权，我们就没理由拿你的钱去做愚蠢的事。我们可以尽力解释什么是明智的事情，但这是你们的钱。
很难说如何处理政治决策，这些决策在许多情况下会去到法院。我们知道什么样的体系才算明智，也应该把自己的观点讲清楚，争取大家的认可，因为有正确的解决方案对社会有益。但是，比如说州际高速公路系统的最佳方案，绝不是让48个州各自为政、各自决定怎么修、怎么选承包商。现实中有些问题就是无法解决，我们也不是要去解决那些无解的问题。
当然，问题还在于，为你工作的员工们，找些事做就是他们的工作。所以他们总想找些理由继续做下去。如果你在做管理，这些选择很艰难，但这就是为什么需要有管理者。
Greg Abel：我只想补充一点，实际上，例如在电力公司和野火这件事上，我们不能不管发生多大成本、不顾一切都要作为最后保险人去承担责任。这有点像2020年的那场野火，我们目前遇到的最大挑战。
在那个极具挑战的时期，发生了四场火灾。我们一直声明其中一场大火并不在我们公司的服务区内发生，而是由闪电引起，火灾烧入我们的服务区域。但法院最终判我们应对该火灾负责。我们始终坚持不应对此负责，我们没有导致这场火灾，我们没有引发它，也不认为我们曾令这场火灾更严重。
但如果你看看存在的风险，我们还是必须处理这类事情。我们会应对好相关诉讼。很高兴地报告一下，例如，在刚那个例子中，经过5年时间，俄勒冈州林业部门已经表示，我们确实管理和扑灭了其他火灾，也因而并没有导致那场火灾。但第四场火灾是四场中最大的，占总索赔额六成。我们花了5年时间才将这些信息有效传递给法院。
现在，上面内容概略地描述了我们的法律战略，这些是我们正在处理的事情。作为一个电力行业公司，我们继续从中学习。我们正与每个立法者合作，确保我们明确定义责任所在，经济损失可以是什么，但最重要的是，非经济损失可以是什么。同样，基于这样的观念，我们不能成为最后保险人。我们不能对州内发生的一切负责。
Warren Buffett：如果我们用自己的钱，我们可以做，但我们不会用你们的钱做自己认为愚蠢的事情。如果我们这样做了，你们应该摆脱我们。用别人的钱做愚蠢的事比用自己的钱容易得多。这是政府普遍面临的问题之一，我们不想将此弊端引入私营企业。
（掌声）
但重要的是美国需要有个明智的能源政策，就像二战期间我们学会非常迅速地制造船只而不是汽车。我们曾找到了答案。我们将私营企业与政府的力量结合起来。
但在民主国家这有多大可行性呢？其实很难说。在二战期间，要做什么很明确，然后我们就做到了。但当有3.3亿人喋喋不休争论自身利益，最终的决策权又掌握在那些思维方式往往还停留在二十年前的人的手里，而且他们通常并不真正承担决策责任时，情况就无法变得明朗。
无论如何，这就是我们管理所处的环境，我们会尽力而为。
（译者注：关于风险，一线人员和管理者总会一厢情愿的以自己的业务范畴去划分应该承担多少风险。实际上，大厦将倾时独木难支，所有命运馈赠的礼物，早已在暗中标好了价格。